Cuando el entorno cambia, es importante no perder el rumbo hacia el destino al que apunta la organización. Todas las crisis pasan y aún en las peores crisis hay ganadores y perdedores.

La habilidad principal de un líder en momento de crisis es adaptarse, advierte Miguel Alfonso Terlizzi, director general de Hucap Capital Humano. Los líderes argentinos tienen la capacidad de adaptarse a los cambios, de anticiparse a los mismos y reaccionar de manera inmediata, dados los escenarios cambiantes no sólo en el aspecto económico, sino también en lo político y social.

Por ejemplo, dice Terlizzi, si el driver (posición) de la organización en determinado contexto es la venta y en uno como el actual es el financiero y lo comercial (compras), es importante considerar que no hay una parte de la organización más importante que otra, como a veces se suele confundir, sino que en ciertos momentos hay algunas en las que focalizar más los recursos. Un auto sin el motor no funciona, sin las ruedas, el combustible adecuado y el chofer tampoco. Por otra parte, advierte el experto, cuando el proceso de planificación estratégica, operativo y contingente que formalmente pudiera tener la organización que conduce no le brinde respuestas adecuadas a la incertidumbre imperante, debe poder implementar acciones concretas en ocasiones basadas en la intuición más que en la razón. Esto es, poder combinar lo urgente, con lo importante, lo operativo y lo estratégico.

En su libro “El método RESE - Resultados Extraordinarios, Sustentables y Equilibrados”, Terlizzi define las competencias (conocimientos, habilidades y actitudes) que debe tener los líderes:

• Capacidad para pensar sistémica y estratégicamente. Ver y comprender el funcionamiento del todo (sistema) en su conjunto y cómo interactúan las partes que lo componen a lo largo del tiempo. Poseer visión sistémica y estratégica a la vez; es ver el futuro con claridad pudiendo predecir con exactitud las consecuencias y tendencias futuras, teniendo gran conocimiento y amplia perspectiva. Tener visión de futuro; poder describir de manera clara las situaciones y perspectivas creíbles de posibilidades y probabilidades.

• Capacidad para contextualizar entornos múltiples. Comprender los contextos de cada una de las partes del sistema, no solo el de la empresa. Por ejemplo, el contexto de los sindicatos y relaciones gremiales, el de los colaboradores, clientes, proveedores, y tomar decisiones considerando cómo afecta a cada parte su propio contexto.

• Precisión y simplicidad. Hacer fácil lo difícil, descubrir las zonas de apalancamiento que todo sistema posee (los lugares donde con mínimo esfuerzo se logran resultados extraordinarios) y actuar sobre ellas.

• Capacidad para ejercer un rol de coach sistémico. Adoptar un estilo de liderazgo flexible y certero en función de las habilidades, conocimientos y actitudes que posean los seguidores; para lo cual debe ser un excelente coach, mentor, consejero, gerente, jefe y patrocinador, rompiendo todo inmovilismo de estilo que por limitaciones propias o culturales del sistema impidiera aplicar el más apropiado. El coach sistémico apunta con certera precisión al destino que se deben dirigir los seguidores, acciona sobre trilogía sistémica de la acción (saber-querer- poder); y además, elige, capacita y desarrolla a gente de excelente desempeño y bajo o alto potencial.

• Capacidad de responsabilizarse incondicionalmente. Elegir y hacerse cargo de sus resultados y los que las partes del sistema del cual forma parte deben lograr, dando siempre respuestas generativas, sin aceptar ni ofrecer respuestas tranquilizadoras. Actuar de manera protagónica en cualquier orden de la vida, sin buscar culpables. Hacer que las cosas sucedan.

Además de las competencias, serán claves las siguientes cualidades en contexto de incertidumbre:

• Premisa básica: escuchar, aprender, actuar.

• Conductas observables: pensar y decidir sistémica y estratégicamente.

• Negociar por intereses.

• Actuar con precisión certera.

• Mantenerse en equilibrio como un águila: salir de la zona de confort actuando y poniendo a los demás en estiramiento constante, evitando caer en pánico.

En un momento de crisis es fundamental evitar la tentación natural de olvidar que en momentos de estabilidad se declaró que el recurso más valioso de la organización es el Recurso Humano, ya que es y será siempre lo más valioso porque hace posible que las cosas sucedan o no y en las crisis son los que les ponen finalmente el pecho a los hechos. Y jamás dejar de poner foco en el cliente, sugiere Terlizzi.