En el mundo de las organizaciones se está produciendo, paulatinamente, un cambio del eje de rotación sobre la manera de encarar proyectos, de gestionar a las personas o, simplemente, de seguir el camino hacia la productividad plena.

En el planeta empresa, los paradigmas tradicionales están mutando. Como dice el consultor y experto en Gestión de Recursos Humanos, Fernando Luis Lloret: en muchos aspectos, los cambios sustanciales del mundo moderno le fueron quitando el sentido de pertenencia o la cultura del esfuerzo permanente que incorporó la generación baby boomers (la fuerza laboral que nació entre 1946 y mediados de la década de 1960). "Hoy todo pasa por la satisfacción o la motivación; las nuevas generaciones quieren trabajar en un lugar que le garantice cierta flexibilidad laboral, porque trata de balancear el empleo y la vida personal", indica el consultor que mañana disertará en el marco del lanzamiento de la Asociación de Profesionales de Recursos Humanos del NOA (Aprhnoa). En ese sentido, los nuevos están tratando de incorporar más la idea del teletrabajo, del empleo a distancia y con horarios profesionales que se adapten a su vida personal.

Trabajo para vivir y no vivir para trabajar es el lema que se está imponiendo a través de los jóvenes que ingresan a las organizaciones. Y eso implica un permanente desafío para aquellos que tienen la misión de gestionar personas dentro de la empresa, indica Lloret. En efecto, focalizar la acción en el cliente interno -el empleado-, en establecer qué es lo que motiva, contribuirá no sólo a facilitar el proceso de cambio de chips de la compañía, sino también a mejorar la productividad laboral.

Todo esto, según Lloret, está modificando la pirámide laboral tradicional. "Hay una mayor demanda de comunicación y de cercanía en las estructuras organizacionales que ahora son más chatas, con menos aperturas de niveles", señala el especialista. En otras palabras, la fuerte actividad comunicacional que se observa -particularmente- en las empresas más nuevas, que nacieron al amparo de la tecnología, lleva a que los mensajes sean más rápidos, y que el feedback sea veloz. "Y en esto no hay que cerrarse; tampoco dramatizar ni decir que antes todo era mejor. Hay que preguntarse cómo se hace para llegar a ese estado", remarca Lloret.

Es entonces cuando debe cambiar el foco organizacional, hacia la visión y a la escucha de los nuevos procesos. "El desafío, en ese sentido, es que los cuadros conductivos de la empresas promuevan la actividad docente y la transferencia de experiencias", sugiere el consultor. Eso implica mantener vivo el "know how" (saber hacer) y adaptarlo a las nuevas prácticas laborales, darle el lugar a los que aplicaron modelos exitosos en el pasado y que sostuvieron a la empresa para que se interrelacionen con los que les sucederán. Esa interacción puede contribuir a evitar los choques generacionales.

Claro está que todo esto es un trabajo artesanal, que depende en gran medida sobre cómo se trata a las personas, ya que el compromiso con un proyecto no se logra generalmente pagando más, sino escuchando a la gente y haciéndola participe del cambio, sostiene el especialista consultado por LA GACETA.

¿Cuáles son los pasos para este proceso? Van algunos sugeridos por Lloret:

-Darle el lugar a los baby boomers. Son los que tienen la experiencia y el conocimiento de lo que pasa en la empresa. Ellos deben transferir su know how a las nuevas generaciones.

-Para eso, ellos deben terminar el ciclo de conducción o de tarea dentro de la organización sin la amenaza de que deberá dejar antes de tiempo su puesto. El proceso de alejamiento no debe ser traumático, sino coordinado y acompañado por la compañía.

-Nunca hay que desechar la posibilidad de que los baby boomers puedan participar en el diseño de nuevas ideas o que pueda agregarle valor a determinados proyectos.

-Focalizar la tarea de trasvasamiento cognitivo a la generación X (nacidos entre fines de la década de 1960 y 1980) porque son los que se encuentran a mitad de camino dentro de la gestión laboral.

-El máximo nivel conductivo de la organización debe estar consustanciado con la idea de desarrollar la actividad docente interna, mejorando la comunicación entre distintas áreas de la empresa.