Las empresas tradicionales suelen gestionar en base al control operacional, asegurándose la calidad, la mejora continua de procesos y la gestión por métricas e indicadores. Las relaciones laborales, en este contexto, están adaptadas a incrementar la productividad, con tecnología de última generación. Sin embargo, esta ecuación que parece balanceada no garantiza un clima interno ideal para el desarrollo de competencias y del talento, plantea Octavio Ballesta, especialista en Desarrollo Profesional y Talento por Competencias. En su blog www.talentoenexpansion.com, Ballesta advierte sobre una serie de interrogantes propios del personal de ese tipo de organización:
-¿Qué puede esperar un profesional emocionalmente sensible de una organización cuyo norte estratégico no parece estar claro?
-¿Cuán grande y sensible puede ser la frustración de un profesional talentoso, cuando advierte que la organización no le ofrece oportunidades de desarrollo?
-¿Qué impacto puede tener sobre la moral de un colaborador el hecho de soportar la frustración derivada de trabajar en un rol, que además de no ser de su agrado, no le reporta posibilidades reales de evolución?
-¿Qué puede hacer un profesional abrumado por una cultura que difícilmente le reconoce sus méritos y que, además, le induce el temor a perder su trabajo?
-¿Cómo puede sentirse un profesional que en sus años de estudiante despuntó como el mejor de su promoción y fue un empleado de muy alto desempeño en su primer trabajo, y que por haber decidido permanecer en una organización de cultura conservadora, ahora se compara desfavorablemente con profesionales "menos talentosos" de otras organizaciones?
Tras ese diagnóstico, Ballesta analiza los efectos que una gestión de personas desconectada a la satisfacción de las expectativas profesionales; desvinculada al desarrollo de los talentos e indiferente a la creación de un estimulante ambiente laboral basado en los principios de la Psicología Positiva. Algunos de esos efectos son:
• En la Gestión de Operaciones. Dificultades para reaccionar ágilmente a la dinámica variable e incierta de los mercados. Incidencia de enfermedades ocupacionales y de accidentes laborales incapacitantes por encima del promedio de la industria.
• En la Gestión de Personas: tasa de rotación superior al promedio. Clima laboral tóxico y de alta conflictividad potencial, lo que afecta la identificación del colaborador con su organización.
• En la Gestión de Proyectos. Al no ser fácil garantizar la retención de profesionales talentosos en proyectos de transformación con horizonte a largo plazo, se conspira por temor y falta de convicción en contra de la transformación de la empresa.
• En la Gestión de Tecnología. Antes de fungir como habilitador para la mejora y transformación de procesos funcionales y de negocios, se circunscribe a la automatización de procesos administrativos y operacionales básicos. Se considera como una unidad que genera costos contables, más que como un departamento que desarrolla proyectos transformadores que justifican un interesante flujo de inversiones.
• En la relación con los clientes. Un colaborador desalentado, insatisfecho y con profundas dudas acerca de su permanencia y compromiso hacia la organización, resulta ser un pésimo canal para motorizar en positivo las emociones y necesidades de los clientes.
• En la Gestión de la Innovación. Una plantilla conformada por colaboradores desmoralizados, de pobre visión estratégica, difícilmente tendrá la motivación y los incentivos suficientes para generar innovación de interesante valor de negocios. Más aún, cuando sus líderes, apalancados en una cultura conservadora y en un estilo de liderazgo centrado en el control, penalizan abierta y solapadamente cualquier fracaso o error constructivo derivado de actividades de Investigación y Desarrollo.