Cómo transferir el aprendizaje a la práctica

Las empresas suelen brindar herramientas necesarias para una mejor administración del personal, del tiempo, en definitiva, de la organización. Se diseñan planes de capacitación sobre Liderazgo, Negociación y Comunicación, en distintos niveles. Quienes participan de los cursos salen con planes de acción, en base a lo aprendido.

Sin embargo, es posible que al volver a la vorágine del día a día, muchos perciban que la realidad cotidiana es más hermética, ambigua y compleja de lo que pensábamos. Cambiar comportamientos y hábitos es ciertamente más difícil que cambiar teorías o procesos, advierte Tomás Donovan, facilitador de Ingouville, Nelson & Asociados, consultora internacional de negociación, creatividad y liderazgo.

"Además, muchas veces dependemos del comportamiento de los demás, y no siempre vemos en ellos lo que nos gustaría ver", acota. En ese contexto, las acciones de formación corren el riesgo de quedar como un lejano recuerdo utópico; es el famoso síndrome del retiro espiritual, dice.

En la dificultad por transferir el aprendizaje a la práctica, se articulan, de manera dinámica, variables organizacionales e individuales sobre las cuales se puede operar. En estas últimas, indica Donovan, están las trampas del pensamiento. Según el consultor, existen tres mecanismos psicológicos que conspiran silenciosamente contra la concreción de cambios en el comportamiento de las personas:

• El primero tiene que ver con una mentalidad extremista, que se focaliza en el todo o nada. Esta tendencia perfeccionista se encarna en el participante que se enamora de un modelo o herramienta y sale del taller con la expectativa de aplicar la metodología en un estado puro, explica Donovan. Esta actitud es un atajo directo hacia la frustración, el cinismo y la victimización, advierte. En efecto, lo más fácil en la realidad rutinaria es encontrarse con situaciones que escapan al encuadre formal de las herramientas y que requieren una adaptación artesanal por parte del individuo, esfuerzo, tiempo y paciencia. Promesas bien intencionadas como "a partir de mañana empiezo a tener reuniones periódicas de feedback informal con mi gente" suelen derivar en la nada, especialmente cuando apremian las urgencias de la operación diaria. 

• La segunda trampa del pensamiento tiene que ver con lo que Ortega y Gasset denominaba el futurismo concreto de los argentinos. "El pensador español identificaba en nuestra idiosincrasia una fuerte tendencia a ponernos objetivos altos y desafiantes", señala. Eso es sumamente positivo. "Lo problemático -agrega- es que nos apasionamos tanto con esa imagen de lo que queremos ser, con esos ideales que nos enamoran, que misteriosamente terminamos creyendo que ya los alcanzamos". Esto hace que no trabajemos en el camino que debería llevarnos a concretar nuestros objetivos. Según el autor de "La rebelión de las masas", esta característica cultural tiene que ver con la geografía pampeana, que presenta al criollo un horizonte muy atractivo e inagotable (meta u objetivos), pero poca riqueza visual en lo más inmediato del paisaje (simbolizando los medios que necesitamos para alcanzar las metas propuestas). La famosa frase del filósofo español, "Argentinos, a las cosas", sintetiza esta exhortación a hablar más del cómo arribar a un puerto determinado, que de los detalles de un puerto fantasma, inexistente, expresa Donovan. "Muchas veces al salir de un curso entusiasmados y convencidos de una determinada metodología, podemos caer en el error de creer que ese enamoramiento coincide con la posesión efectiva del conocimiento. Ello conlleva a pretender aplicar con maestría algo que aún no dominamos, generando frustración ante los fracasos de la realidad", manifiesta. 

El "caso imposible"

• La tercera y última trampa tiene que ver con lo que denominamos la teoría del "caso imposible". Desde su rol docente, Donovan recuerda que, cuando se presenta en el aula una herramienta de resolución de conflictos o Liderazgo, es habitual que muchas personas recuerden un caso extremo de sus vidas reales, para el cual la herramienta presentada resulta ingenua e inútil. "Encontrar una excepción en la que la metodología seguramente fracasaría conlleva a decretar si la inutilidad absoluta de la herramienta", afianza. En esto emerge el peligro de perder entusiasmo y confianza para aplicar el conocimiento de un taller en todo el espectro de grises donde ciertas herramientas sí nos podrían ayudar. En otras palabras, la teoría del caso imposible a veces se convierte en excusa para victimizarse y reforzar el status quo. "Frente a ello sugerimos empezar con casos de relativa complejidad para afianzar y probar la propia capacidad, para luego si, encarar situaciones más difíciles con mayor confianza y entrenamiento", indica. 

La buena noticia es que estas "trampas del pensamiento" son creaciones propias; su génesis está en nuestra manera imperfecta de concebir los procesos de aprendizaje en habilidades interpersonales. "Estar atentos a su existencia y reflexionar desde las propias experiencias es un primer paso para evitar el camino fácil de las excusas y el cinismo", finaliza.