Formar líderes para influir en las bases

La profesionalización va de la mano con el proceso de humanización de las empresas. Los recursos se convierten en capital humano cuando, por decisión particular o porque la empresa le acerca herramientas, el empleado transita el camino de la capacitación. Eso no sólo constituye un salario emocional, sino también un activo que le da valor agregado a la organización. Los procesos de cambio y la competencia del mundo actual llevan a las compañías a focalizar sus acciones hacia el proceso de formación del personal frente a esa realidad del mercado.

Y en esa constante lucha surge el dilema que deben resolver las empresas, señala a LA GACETA Mariano Carniel, director de Desarrollo Comercial de Aden Business School: no quieren capacitar tanto al personal frente al temor de que, luego de hacerlo, huyan de la organización. El punto inicial de una política de capacitación, con retención de talentos, según Carniel, pasa fundamentalmente por definir los objetivos estratégicos de la empresa. De allí se pueden diseñar las políticas para dotar al personal de herramientas que contribuyan a ganar productividad.

"Seguramente, en la base de la pirámide organizacional, las compañías requerirán reforzar los aspectos operativos", indica el experto. Hacia la mitad de esa pirámide laboral, en el que confluyen los mandos medios, puede que la empresa requiera mentores, es decir, personas capacitadas en transmitir sus conocimientos hacia sus pares o hacia empleados de otros departamentos.

La complementación esencial de los recursos humanos se observará cuando en la cúspide de la organización, los ejecutivos adquieren dotes de liderazgos y aprendan a delegar, sostiene el ejecutivo de Aden Business School. Hace algunos años, el padre del Management, Peter Drucker, afirmó que las compañías debían aplicar tres políticas para gestionar el conocimiento.

• Una mejora continua en los procesos y en los productos.

• Aprender a innovar.

• También a explotar todos y cada uno de los éxitos obtenidos por la organización.

Con estas tres facetas, según el experto, una organización podía desarrollar todo su capital intelectual y operativo, con el procesamiento de los datos ocultos que almacena su capital humano.

Y es en este punto donde juegan algunas de las capacidades de mayor demanda en capacitación. Cariel menciona, en ese sentido, que los empleados suelen buscar competencias especiales que contribuyan a engordar su hoja de vida laboral, tanto en gerenciamiento de proyectos, de aspectos financieros o de desarrollo gerencial. Por el lado de las empresas, agrega, la demanda pasa por capacitación que tienda a que los grupos se constituyan en equipos de trabajo, liderazgo o coaching entre sus mandos, con el fin de interactuar y escuchar asertivamente al personal que tiene a su cargo.

Las claves

La comunicación interna juega un rol fundamental en el proceso de interacción laboral. Todo lo que se aprende arriba o abajo debe ser transmitido de una forma ágil, de tal manera que todos comprendan y transmitan los objetivos de la empresa, sugiere Carniel.

Si una organización está en un proceso de reestructuración o de crecimiento, los planes de capacitación y de trabajo deben estar acordes a ese plan de desarrollo.

De ese proceso, suelen surgir algunas cuestiones esenciales para el futuro de la compañía, manifiesta el ejecutivo de Aden:

• ¿Con el personal que tengo, puedo lograr los objetivos? "Si no lo hago, lo máximo que puede alcanzar es más de lo mismo", reflexiona Carniel.

• Ahora, si lo que se quiere es crecer -acota-, la empresa debe plantearse políticas de aprendizaje interno que saquen al personal de la zona de confort, es decir, de la rutina, de la comodidad.

Cuando los objetivos son claros, es más probable que los empleados dejen de lado aquella idea de partir cuando lograr desarrollar ciertas habilidades. "No hay que descartar que los planes de capacitación también generan un compromiso mayor de ese trabajador hacia la empresa que le dio nuevas destrezas o le ayudó a descubrirlas", dice Carniel.

En ese camino entran en juego otros elementos. Por ejemplo, la visibilidad que alcanza el empleado en la consideración de los ejecutivos o jefes superiores. También los planes de crecimiento dentro de la organización y, como consecuencia de esto, una mejora en sus niveles de ingresos", puntualiza el especialista.

En este proceso de aprendizaje continuo valen otras dos frases del padre del Management.

• "Nadie debería ser nombrado para una posición directiva si su visión se enfoca sobre las debilidades, en vez de sobre las fortalezas de las personas".

• Gestión es hacer las cosas bien, liderazgo es hacer las cosas.