05 Mayo 2009
Mientras realizaba un seminario sobre fijación de objetivos para un grupo de mandos medios, un capacitador buscaba la manera de demostrar cómo reacciona cada persona cuando se le plantean metas. "Tu tarea es tirar la mayor cantidad de trozos de papel que puedas en ese cesto de basura", le dijo a uno de los jóvenes voluntarios. Sintiéndose avergonzado, el joven obedeció, y de manera muy lenta comenzó a enrollar las hojas de papel y tirarlas en el cesto. Después de un minuto el entrenador intervino. "¿Es suficiente?", preguntó al ahora aún más confundido participante. Este respondió afirmativamente, agradecido por regresar a su lugar.
El entrenador contó la cantidad de bollos de papel en el basurero y solicitó un segundo voluntario. "Tu tarea es tirar la mayor cantidad posible de bollos de papel de diario en ese cesto en un minuto. Tu objetivo es embocar 21", le dijo. La segunda persona se preparó para la tarea y logró un puntaje final de 29.
El entrenador llamó al tercer voluntario. "Usted vio lo que los otros lograron. ¿Cuánto piensa que puede hacer en el mismo tiempo?", interrogó. "Les puedo ganar a los dos sin problemas", contestó el postulante. Finalmente acertó 33 papeles en el canasto. "Eso no es justo, porque no me dio ninguna regla", se quejó el primero. "Eso no es justo, porque no me dio ninguna opción", reclamó el segundo. "Fue totalmente justo", dijo el tercero. "Yo sabía qué tenía que hacer y cuando, y además, pude decir qué objetivo creía que podía cumplir. Me propuse la cantidad más alta y lo logré", completó.
Una y otra vez aparecen dificultades a la hora de fijar objetivos, señala Viviana Liptzis, Magister en Desarrollo y Comportamiento Organizacional de la consultora Action Group (www.actiongroup.com.ar) . Sin embargo, son casi un latiguillo en el lenguaje empresarial: hablamos y hablamos de gestión por objetivos, evaluación por objetivos, remuneración variable atada a objetivos. ¿Pero qué son?¿Cómo hacer para que resulten un estímulo y no una frustración? El objetivo no es más que aquello que tenemos que hacer para lograr un resultado final deseado. ¿Objetivo no es el resultado que queremos? No. Y para entenderlo va el siguiente ejemplo:
Resultado final deseado: una mejora en la rentabilidad del 5% para la compañía en el ejercicio actual.
Objetivo para el área de ventas: incrementar en un 20% la cartera actual de clientes activos en un plazo de seis meses.
Objetivo para el área de producción: reducir el desperdicio de materia prima en un 10% en un plazo de seis meses. "El resultado final deseado es el mismo, pero la contribución de cada área será diferente", indica la experta. ¿Cómo hacer para que resulten un estímulo y no una frustración? Liptzis sugiere los siguientes pasos:
Transparencia: ningún objetivo es desafiante si el indicador que muestra el avance y cumplimiento no es transparente y está a disposición de todos. Si esto no sucede, rápidamente se generarán sospechas sobre el modo de cálculo y/o los resultados obtenidos.
Negociación: a las personas les gusta participar, sobre todo en aquello que afectará su trabajo y más aún, su ingreso. Por el contrario, es difícil de aceptar lo que viene impuesto. Se precisa dar espacios de negociación dentro de marcos previamente establecidos. Así, los participantes se sentirán comprometidos con el cumplimiento y no sólo meros instrumentos para la ejecución.
Datos: la fijación de objetivos debe estar basada en datos y no en opiniones. "Me parece que podemos incrementar la venta en ...", no tiene la fuerza ni la credibilidad necesarias. En cambio, "basados en el análisis de los últimos cinco años, en los datos del contexto, en la fuerza de ventas, los objetivos puede sern...", suena mejor.
Escucha: si un objetivo genera resistencia hay que sentarse a escuchar qué sucede. Tal vez no existen los recursos para llevarlo a cabo, o las personas no están capacitadas. Es bueno dejarse cuestionar.
"Los objetivos son herramientas críticas e indispensables para la gestión efectiva. Siempre y cuando cumplan con estos requisitos. Caso contrario, resultarán en injusticias o en meras expresiones de deseo", indica la especialista y añade: ¿cuántos papeles cree que puede embocar en el cesto y en qué tiempo?
El entrenador contó la cantidad de bollos de papel en el basurero y solicitó un segundo voluntario. "Tu tarea es tirar la mayor cantidad posible de bollos de papel de diario en ese cesto en un minuto. Tu objetivo es embocar 21", le dijo. La segunda persona se preparó para la tarea y logró un puntaje final de 29.
El entrenador llamó al tercer voluntario. "Usted vio lo que los otros lograron. ¿Cuánto piensa que puede hacer en el mismo tiempo?", interrogó. "Les puedo ganar a los dos sin problemas", contestó el postulante. Finalmente acertó 33 papeles en el canasto. "Eso no es justo, porque no me dio ninguna regla", se quejó el primero. "Eso no es justo, porque no me dio ninguna opción", reclamó el segundo. "Fue totalmente justo", dijo el tercero. "Yo sabía qué tenía que hacer y cuando, y además, pude decir qué objetivo creía que podía cumplir. Me propuse la cantidad más alta y lo logré", completó.
Una y otra vez aparecen dificultades a la hora de fijar objetivos, señala Viviana Liptzis, Magister en Desarrollo y Comportamiento Organizacional de la consultora Action Group (www.actiongroup.com.ar) . Sin embargo, son casi un latiguillo en el lenguaje empresarial: hablamos y hablamos de gestión por objetivos, evaluación por objetivos, remuneración variable atada a objetivos. ¿Pero qué son?¿Cómo hacer para que resulten un estímulo y no una frustración? El objetivo no es más que aquello que tenemos que hacer para lograr un resultado final deseado. ¿Objetivo no es el resultado que queremos? No. Y para entenderlo va el siguiente ejemplo:
Resultado final deseado: una mejora en la rentabilidad del 5% para la compañía en el ejercicio actual.
Objetivo para el área de ventas: incrementar en un 20% la cartera actual de clientes activos en un plazo de seis meses.
Objetivo para el área de producción: reducir el desperdicio de materia prima en un 10% en un plazo de seis meses. "El resultado final deseado es el mismo, pero la contribución de cada área será diferente", indica la experta. ¿Cómo hacer para que resulten un estímulo y no una frustración? Liptzis sugiere los siguientes pasos:
Transparencia: ningún objetivo es desafiante si el indicador que muestra el avance y cumplimiento no es transparente y está a disposición de todos. Si esto no sucede, rápidamente se generarán sospechas sobre el modo de cálculo y/o los resultados obtenidos.
Negociación: a las personas les gusta participar, sobre todo en aquello que afectará su trabajo y más aún, su ingreso. Por el contrario, es difícil de aceptar lo que viene impuesto. Se precisa dar espacios de negociación dentro de marcos previamente establecidos. Así, los participantes se sentirán comprometidos con el cumplimiento y no sólo meros instrumentos para la ejecución.
Datos: la fijación de objetivos debe estar basada en datos y no en opiniones. "Me parece que podemos incrementar la venta en ...", no tiene la fuerza ni la credibilidad necesarias. En cambio, "basados en el análisis de los últimos cinco años, en los datos del contexto, en la fuerza de ventas, los objetivos puede sern...", suena mejor.
Escucha: si un objetivo genera resistencia hay que sentarse a escuchar qué sucede. Tal vez no existen los recursos para llevarlo a cabo, o las personas no están capacitadas. Es bueno dejarse cuestionar.
"Los objetivos son herramientas críticas e indispensables para la gestión efectiva. Siempre y cuando cumplan con estos requisitos. Caso contrario, resultarán en injusticias o en meras expresiones de deseo", indica la especialista y añade: ¿cuántos papeles cree que puede embocar en el cesto y en qué tiempo?
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