Innovación y cultura emprendedora: lecciones de una empresa global

Qingdao es una ciudad próspera y moderna, con obras monumentales como el segundo puente más largo del mundo tendido sobre el mar. También es sede de la casa central de Haier Group, líder en la industria de electrodomésticos a escala mundial y pionera en el campo de IoT (sigla en inglés de Internet of Things, o Internet de las Cosas), y única en la categoría de “IoT Ecosystem” del ranking de las 100 marcas globales más valiosas elaborado por Kantar BrandZ durante cinco años consecutivos.

Pero unos años atrás, Haier era una fábrica de heladeras que abastecía al mercado local. Su transformación en un jugador de alcance mundial se debió a un liderazgo visionario, brillantes movimientos estratégicos y una cultura sólida. Explorar los valores, procedimientos y comportamientos de su gente ofrece numerosas lecciones sobre cómo generar innovaciones, incentivar el espíritu emprendedor y construir una cultura que garantice el éxito de la estrategia.

La marca de origen

A menudo, la personalidad del fundador moldea los valores centrales de su compañía. La obsesión por los detalles de Steve Jobs o por la atención al cliente de Herb Kelleher, por ejemplo, se detectan aún hoy en la cultura de Apple y de Southwest Airlines, respectivamente. El foco en la calidad de Zhang Ruimin es piedra angular de la cultura de Haier.

Haier surgió como Qingdao General Factory en 1984, bajo la conducción de Zhang Ruimin, un joven de 35 años. Una de sus primeras medidas estuvo dirigida a transformar la mentalidad imperante que consideraba aceptable fabricar heladeras de baja calidad. En 1985 reunió a los empleados y rompió públicamente 76 refrigeradores defectuosos con un martillo.

Este acto destaca la importancia de la calidad como valor cultural. Un poco antes, Zhang Ruimin adquirió maquinarias y tecnología de vanguardia para fabricación de heladeras de la empresa alemana Liebherr y mandó a un grupo de empleados a capacitarse a la casa matriz en Alemania. Con estos movimientos se materializaba la calidad en su dimensión estratégica.

Otra acción de fuerte contenido simbólico y estratégico ocurrió años después: la creación e implementación del método de gestión RenDanHeYi, que reemplaza la estructura jerárquica tradicional por unidades pequeñas llamadas microempresas (ME) que se interrelacionan. Como consecuencia de este cambio, 80.000 empleados se organizaron en más de 4.000 ME, cada una compuesta por menos de 10 personas, y 12.000 puestos ejecutivos intermedios fueron eliminados desde 2013.

El método RenDanHeYi puso en práctica la idea de convertir a cada empleado en un emprendedor. Este modelo faculta a las ME a tomar decisiones, incluidas las decisiones sobre la selección de personal y la participación en los beneficios. En una evolución, las ME se empezaron a agrupar en “ecosistemas de micro comunidades” (EMC, por sus siglas en inglés de Ecosystem Micro Communities).

Según Zhang Ruimin, las “EMC son grupos de ME a lo largo de una cadena de valor del ecosistema. Todos los ME relacionados se organizan juntos para cocrear y compartir valor. Cuanto más valor se crea, más ganancias hay para compartir”.

El espíritu emprendedor se encarna en cada empleado cuando es posible lograr que cada uno asuma una actitud proactiva y “actúe como su propio CEO”. Fomentar el espíritu emprendedor se tradujo en resultados financieros tangibles. En 2014, la compañía creó una plataforma de incubación, inversión y aceleración de emprendimientos, HCH Ventures.

A través de ella, los empleados pueden proponer ideas de negocio y conseguir financiamiento. Desde su creación HCH Ventures ha incubado cinco unicornios y acelerado más de 350 proyectos en 12 países, con una valuación de más de U$S 31.000 millones.

La plataforma atrajo más de 5.200 proyectos e incubó a ocho empresas públicas (cuatro de ellas pertenecen a Haier y las otras cuatros son de capital social). Y más de 300 equipos recibieron rondas de inversión Series A. Estos resultados demuestran la potencia que se obtiene cuando cultura y estrategia se entrelazan e interconectan.

El cambio organizacional permitió llevar a la práctica la “distancia cero con el cliente”: aumentar el contacto estrecho con los consumidores, escucharlos con atención para detectar sus necesidades y crear productos que las satisfagan.

Motor de cultura exitosa

Hay infinidad de definiciones de cultura pero, para analizar e, incluso, diseñar los procesos culturales, me gusta pensar la cultura como “todo aquello que da un sentido de propósito, pasión, esperanza, sentido de comunidad, autoestima, confianza, orgullo, compromiso, felicidad y otros estados de ánimo positivos”. En definitiva, se trata de analizar las emociones y los sentimientos predominantes; aquellos que encienden el corazón.

Y esto implica observar, detectar y entender los procesos formales e informales que guían el comportamiento. Estos procesos son variados y distintivos en cada compañía. El análisis de la cultura de Haier permite detectar tres emociones y sentimientos prevalentes: el orgullo, la confianza y el compromiso con el bienestar.

Orgullo: cimenta los sentidos de propósito y de pertenencia de las personas. Haier logra que la gente se jacte de ser miembro de la organización resaltando las cualidades que la hacen única y mostrando el reconocimiento externo que ha recibido desde su fundación. Tal vez el punto de mayor orgullo sea haber adquirido una unidad de negocios de una corporación emblemática de los Estados Unidos, General Electric (GE), sobre todo porque esta empresa había tenido la intención de comprar a Haier unos años antes.

Confianza: la comunicación tiene un gran impacto en el trabajo en equipo. Debe ser transparente y franca para generar confianza. Haier alienta el intercambio de ideas dejando de lado egos y jerarquías con la “batalla del ejército Azul vs. el Rojo”. Cada seis meses, la empresa elige 20 temas relacionados con los “dolores de cabeza” en la organización en ese momento. Luego arma un equipo de entre cinco y 10 personas que argumenta a favor y otro que argumenta en contra. Y 40 personas observan la discusión. Los debates duran dos meses y en cada encuentro, los participantes aprenden a considerar distintos puntos de vista y a resolver problemas.

Compromiso con el bienestar: para que las iniciativas que fomentan el bienestar y la felicidad de la gente tengan éxito deben estar respaldadas por la dirección. Se acercaba el Festival de la Primavera en 1984, y Haier atravesaba una situación financiera tan crítica, que Zhang Ruimin debió pedir un préstamo para pagar la nómina. En su cálculo incluyó, además del total de los sueldos, un extra para que cada empleado tuviera 2,5 kilos de pez espada para el festejo. Según Yunjie, el sentido de bienestar y felicidad cambia con el tiempo y por eso, “desarrollamos herramientas científicas para medir y comprender el sentido de logro y felicidad de las personas”. Se refiere al People First Index, que busca detectar los sentimientos predominantes en cada momento y canalizar esfuerzos para fortalecer los comportamientos más deseables, procurando que predominen las emociones positivas.

Aliadas del crecimiento

La relación entre estrategia y cultura es estrecha y cualquier movimiento en una impacta en la otra. El préstamo inicial que tomó Zhang Ruimin para pagar los sueldos e incluir un adicional que les permitiera a los empleados celebrar el Festival de la Primavera señaló la importancia que tiene el bienestar de la gente para la compañía. La implementación del método RenDanHeYi puso el acento en fomentar el espíritu emprendedor y en la “distancia cero” con el cliente. La adquisición de GE Appliances estuvo acompañada de numerosos mensajes que destacaban este hito estratégico y fortalecían el sentimiento de orgullo y pertenencia de la gente.

Los grandes movimientos estratégicos estuvieron acompañados de actos que contribuyeron a crear valores y procesos culturales. Aunque el impacto de la cultura en el éxito de la estrategia es más difícil de medir, todo indica que, sin una cultura centrada en la calidad, en el espíritu emprendedor y en escuchar atentamente al cliente, la innovación no sería posible y, mucho menos, la expansión a escala global.