22 Octubre 2012
En el mundo de las empresas y de las organizaciones se vive un proceso de incesante cambio y transformación. Se transita por un sinuoso y dificultoso proceso de transición en el que el modelo de producción, de organización del trabajo y de conducción de las personas está en crisis terminal, advierte Oscar Anzorena, director de DPO Consulting. Pero a pesar de tener un consensuado certificado de defunción, en la práctica cotidiana aún goza de buena salud, sostiene el consultor organizacional, especialista en la gestión y el desarrollo del factor humano en las organizaciones. Por otro lado, el modelo de gestión que dé cuenta de los desafíos planteados por los nuevos sectores de la producción y los servicios, viene teniendo un complejo proceso de gestación en el que los sucesivos intentos de parto dan señales inequívocas de la inminente preñez, pero aún no se puede certificar el nuevo nacimiento. Es decir, "vivimos un período de transición, un momento de avances y retrocesos, donde conviven distintos paradigmas de gestión del trabajo y las personas se ven sometidas a la dualidad de esta coexistencia de modelos", alerta.
Muchas transformaciones se han operado en el mundo de las empresas y mucho se ha experimentado en las formas de organizar y gestionar el trabajo con el objetivo de mejorar la competitividad empresaria, a través del aumento de la productividad organizacional, sostiene Anzorena, que recientemente publicó su segundo libro "El Arte de Comunicarnos", que puede apreciarse en su sitio www.maestriapersonal.com.
Diversas modas en el ámbito del management han ido pasando y han demostrado no ser la panacea que prometían ser, pero a su vez han dejado algún importante aporte en este complejo proceso de cambio que describíamos anteriormente.
Frente a esos cambios constantes en el mundo del trabajo, Anzorena proporciona una serie de situaciones que permiten corroborar la transformación del paradigma de la empresa tradicional hacia una nueva forma de organizar y gestionar el trabajo. Entre otros, menciona que en el mundo moderno, las organizaciones tratan de gestionar por objetivos, en un marco de trabajo en equipo.
También focalizan su atención en acciones que tiendan a que sus empleados sean más creativos y -naturalmente- más productivos, brindándoles esa dósis de confianza con la que se logra alimentar el compromiso con la empresa. Rompiendo el modelo tradicional, en esta nueva forma de gestionar, dice Anzorena, el perfil del gerente-capataz está en crisis. Por eso, cada vez más empresas cultivan el liderazgo de sus mandos superiores.
Muchas transformaciones se han operado en el mundo de las empresas y mucho se ha experimentado en las formas de organizar y gestionar el trabajo con el objetivo de mejorar la competitividad empresaria, a través del aumento de la productividad organizacional, sostiene Anzorena, que recientemente publicó su segundo libro "El Arte de Comunicarnos", que puede apreciarse en su sitio www.maestriapersonal.com.
Diversas modas en el ámbito del management han ido pasando y han demostrado no ser la panacea que prometían ser, pero a su vez han dejado algún importante aporte en este complejo proceso de cambio que describíamos anteriormente.
Frente a esos cambios constantes en el mundo del trabajo, Anzorena proporciona una serie de situaciones que permiten corroborar la transformación del paradigma de la empresa tradicional hacia una nueva forma de organizar y gestionar el trabajo. Entre otros, menciona que en el mundo moderno, las organizaciones tratan de gestionar por objetivos, en un marco de trabajo en equipo.
También focalizan su atención en acciones que tiendan a que sus empleados sean más creativos y -naturalmente- más productivos, brindándoles esa dósis de confianza con la que se logra alimentar el compromiso con la empresa. Rompiendo el modelo tradicional, en esta nueva forma de gestionar, dice Anzorena, el perfil del gerente-capataz está en crisis. Por eso, cada vez más empresas cultivan el liderazgo de sus mandos superiores.
1- De la gestión por tareas a la gestión por objetivos
Una de las características centrales del trabajo manual -en el que se sustenta al modelo taylorista- es que se pueden desagregar las tareas a realizar, planificar su ejecución previendo su secuencialidad y el ritmo de trabajo, y que una vez establecida la rutina de producción es fácilmente controlable. Por el contrario, el trabajo del conocimiento implica que no es rutinario y, por lo tanto, no se puede planificar ni controlar a través de establecer acciones y tiempos de realización. Esto supone que se deban fijar objetivos y a partir de ahí las personas involucradas se comprometen a poner en funcionamiento sus conocimientos, habilidades, creatividad y motivación para superar todo tipo de desafíos o inconvenientes.
2- Del trabajo en grupos al equipo de trabajo
2- Del trabajo en grupos al equipo de trabajo
El concepto de equipo de trabajo era inexistente en el modelo de la empresa tradicional y esto se debía a que la idea de gestionar el trabajo manual a través de la desagregación de tareas individuales que se repetían rutinaria e interrumpidamente, no lo requería. Surge como un tema de relevancia en las últimas décadas del siglo XX. La necesidad del trabajo en equipo emerge cuando se comprende que para gestionar el conocimiento y la iniciativa colectiva, se deben generar ámbitos de trabajo donde se puedan intercambiar los diversos saberes y coordinar tareas, roles y procesos en función del logro de los objetivos establecidos. Cada empleado posee un saber específico que necesariamente debe conjugarse y complementarse con los demás.
3- De la obediencia y la disciplina al autocontrol Cuando se conduce en función de asignar y controlar tareas específicas, lo importante es establecer la obediencia y la disciplina. Por el contrario, cuando se lidera con el propósito de movilizar el conocimiento colectivo, lo importante es que todos los integrantes aporten no sólo sus saberes y habilidades, sino también su creatividad y capacidad de innovación en los procesos de trabajo. En estos casos ya no es funcional el control externo, sino que lo que se requiere es que las personas estén imbuidas del espíritu del equipo, comprometidas con los objetivos a cumplir, motivadas con las tareas a realizar y que asuman la ética de la responsabilidad por los resultados. Si esto es así, lo que surge es el autocontrol, la autorregulación y la responsabilidad personal.
4- Del acatamiento al compromiso y del temor a la confianza
3- De la obediencia y la disciplina al autocontrol Cuando se conduce en función de asignar y controlar tareas específicas, lo importante es establecer la obediencia y la disciplina. Por el contrario, cuando se lidera con el propósito de movilizar el conocimiento colectivo, lo importante es que todos los integrantes aporten no sólo sus saberes y habilidades, sino también su creatividad y capacidad de innovación en los procesos de trabajo. En estos casos ya no es funcional el control externo, sino que lo que se requiere es que las personas estén imbuidas del espíritu del equipo, comprometidas con los objetivos a cumplir, motivadas con las tareas a realizar y que asuman la ética de la responsabilidad por los resultados. Si esto es así, lo que surge es el autocontrol, la autorregulación y la responsabilidad personal.
4- Del acatamiento al compromiso y del temor a la confianza
En los ámbitos organizacionales en los que las conductas que se esperan y se valoran son el acatamiento y la disciplina, la emoción colectiva está signada por el temor y la desconfianza, sostiene Oscar Anzorena, director de DPO Consulting. Es a través de esta emocionalidad que se impone la actitud de obediencia y sumisión, puntualiza el experto en desarrollo personal y organizacional. Muy por el contrario, "cuando se valora el compromiso, la motivación y la capacidad de agregar valor que pueda aportar cada individuo y el equipo en su conjunto, se debe generar una cultura organizacional basada en la emocionalidad de la confianza y el entusiasmo", expresa Anzorena.
5- De la tarea al resultado
5- De la tarea al resultado
Estos diferentes modelos de gestión implican distintos tipos de sistemas de evaluación y recompensa. En un caso lo que se evaluará es el cumplimiento de la tarea establecida. De esta forma las personas no se responsabilizan por el resultado final del proceso de trabajo, ni del logro de los objetivos propuestos, ya que en muchos casos ni los conocen. Su responsabilidad se restringe al cumplimiento de la tarea encomendada. Por el contrario, cuando los miembros del equipo se comprometen con el logro de los objetivos, asignan los recursos y determinan las tareas y roles de la manera que lo consideran más conveniente; diseñan procesos y evalúan el trabajo en función del valor que generan para la organización y el cliente, haciéndose responsables por los resultados obtenidos.
6- De la estandarización a la mejora continua
6- De la estandarización a la mejora continua
La gestión del trabajo del conocimiento implica resolver problemas de gran complejidad, donde no se puede prever ni estipular a priori las acciones a realizar y donde generalmente no existe un camino de vía única, sino que se deben tomar decisiones ponderando diversos factores y con un alto nivel de incertidumbre. Este tipo de trabajo, lejos de ser una actividad rutinaria, demanda la innovación y la mejora continua. La incesante adaptación de productos, procesos y formas de realizar el trabajo requiere que se realicen cambios y aprendizajes, a nivel individual y organizacional. Accionar en forma efectiva en el cambio constante demanda el aprendizaje permanente y para ello es indispensable poder generar empresas organizadas para aprender y crear conocimiento.
7- Del gerente-capataz al gerente-líder
7- Del gerente-capataz al gerente-líder
El gerente-capataz puede desempeñar su función fundada en el poder de mando que le delega la empresa, pero el jefe o gerente que conduce a trabajadores del conocimiento debe desarrollar su función basada no sólo en ese poder formal, sino también en la autoridad conferida por los propios trabajadores. Esta autoridad informal es la que le permite al gerente-líder tener ascendencia sobre los miembros de su equipo y con los que no ejerce un poder formal, sean colegas, clientes o personal jerárquico. Con el gerente-capataz lo que se logra es la desmotivación de las personas. Desde el liderazgo implica crear condiciones laborales para que las personas puedan desplegar su potencial de trabajo. Dar reconocimiento al personal y motivar para el logro de las metas.
8- De las competencias técnicas a las genéricas
8- De las competencias técnicas a las genéricas
Podemos decir que en el desempeño laboral hay dos tipos de competencias que inciden en la efectividad del trabajo: las competencias técnicas y las genéricas. Cuando nos enfrentamos a la implementación de nuevos modelos de gestión, las competencias técnicas son absolutamente necesarias, pero totalmente insuficientes. Cuando hablamos de competencias genéricas estamos dando cuenta de las capacidades necesarias para la realización de un conjunto muy diverso de acciones, tales como generar una red de vínculos, transmitir conceptos en forma clara, interactuar en grupos. En la medida que una persona ascienda en la escala jerárquica, la naturaleza de sus actividades va a estar cada vez más relacionada a este tipo de competencias.
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